助推集團公司高質(zhì)量發(fā)展

編者按

近年來，集團公司各企事業(yè)單位積極開展管理創(chuàng)新工作，探索出許多卓有成效的典型做法，并總結(jié)形成了眾多先進管理經(jīng)驗。在集團公司第五次管理創(chuàng)新經(jīng)驗交流會上，12家單位結(jié)合實際工作，詳細(xì)介紹管理創(chuàng)新的主要措施和取得的成效，并分享各自的工作體會。這次會議既是一次優(yōu)秀創(chuàng)新成果的集中展示，又是一場典型經(jīng)驗的分享盛宴。先進標(biāo)桿的示范引領(lǐng)將不斷推動更多單位持續(xù)開展精細(xì)管理、對標(biāo)管理、崗位責(zé)任制管理，加強管理基礎(chǔ)工作，深入推進企業(yè)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總結(jié)提煉可固化、可復(fù)制、可推廣，并經(jīng)得起實踐檢驗的創(chuàng)新成果，為集團公司高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展增添動力活力。

科學(xué)設(shè)計納稅籌劃方案，提升稅收管理水平

財稅價格部

在集團公司海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，國際稅收管理也面臨著多主權(quán)監(jiān)管、多法律體系和多稅制體系的現(xiàn)狀，海外稅收環(huán)境趨嚴(yán)，籌劃空間變小，稅收風(fēng)險不斷增加。

財稅價格部貫徹落實集團公司依法納稅的理念，不斷完善稅收管理架構(gòu)體系，實行“統(tǒng)一籌劃、分層實施、分級負(fù)責(zé)”稅收籌劃方式，確立“依法籌劃、依法納稅、合規(guī)有據(jù)、風(fēng)險可控”稅收管理原則，積極了解中國、業(yè)務(wù)所在國和相關(guān)國家法律法規(guī)、國家稅收監(jiān)管、反避稅的規(guī)定和要求，全面分析納稅籌劃方案存在的風(fēng)險，判斷方案風(fēng)險程度，平衡方案的收益和風(fēng)險關(guān)系，注重事前籌劃和整體籌劃，梳理歸納各國稅法和國際稅收協(xié)定，總結(jié)提煉出與集團公司納稅籌劃業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度大、使用頻率高的條款，融入納稅籌劃要點中，全面翔實反映籌劃要點，分為企業(yè)設(shè)立、生產(chǎn)經(jīng)營、籌融資、轉(zhuǎn)讓定價、重組、利潤分配、退出、反避稅措施及爭議應(yīng)對、區(qū)域協(xié)調(diào)、稅務(wù)報告和中介機構(gòu)使用等內(nèi)容，涵蓋企業(yè)全生命周期業(yè)務(wù)活動，并通過組織翻譯成英文版本，推動《分國別納稅籌劃指引》的國際化應(yīng)用。《指引》為海外企業(yè)提供了框架性制度指導(dǎo)，推動了海外項目依法、有效開展納稅籌劃。集團公司海外企業(yè)稅收管理水平不斷加強，海外業(yè)務(wù)整體效益獲得提升。

轉(zhuǎn)變建設(shè)與管理方式，打造標(biāo)準(zhǔn)化智慧化油氣田

勘探與生產(chǎn)分公司

面對油氣需求快速增長、資源劣質(zhì)化嚴(yán)重、建設(shè)與管理方式落后等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，勘探與生產(chǎn)分公司全面開展標(biāo)準(zhǔn)化智慧化建設(shè)與管理，從根本上轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的油氣田建設(shè)和生產(chǎn)管理方式，顯著提升了油氣田建設(shè)和生產(chǎn)管理水平。

勘探與生產(chǎn)分公司著力開展頂層設(shè)計，明確工作思路、目標(biāo)和保障措施，開展技術(shù)攻關(guān)，研發(fā)推廣14種不同類型油氣田建設(shè)模式和配套技術(shù)，為實施標(biāo)準(zhǔn)化奠定基礎(chǔ)。通過推行以三維模塊化定型圖設(shè)計為核心的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，轉(zhuǎn)變了設(shè)計方式；通過開展以模塊工廠化批量預(yù)制和并行施工為顯著特征的模塊化建造，轉(zhuǎn)變了施工方式；通過研制智能一體化集成裝置，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以單一功能設(shè)備平鋪布置為主的中小型站場和大型站場生產(chǎn)單元建設(shè)模式；通過建立包括覆蓋油氣地面生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)傳輸子系統(tǒng)和生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的中國石油智慧化油氣田生產(chǎn)管理系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)管理方式。通過開展標(biāo)準(zhǔn)化智慧化油氣田建設(shè)與管理，標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計覆蓋率達到95%，工廠預(yù)制化率達到85%，智慧化油氣田建設(shè)覆蓋率達到98%，實現(xiàn)了地面建設(shè)與管理“質(zhì)量、速度、效益、安全環(huán)保”的有機統(tǒng)一，有力支撐了中國石油世界一流綜合性國際能源公司建設(shè)。

構(gòu)建一體化規(guī)劃動態(tài)閉環(huán)管理體系，推動企業(yè)管理能力提升

天然氣與管道分公司

面對“十二五”以來天然氣銷售出現(xiàn)虧損、質(zhì)量效益與規(guī)模速度存在“剪刀差”的難題，天然氣與管道分公司發(fā)揮規(guī)劃引領(lǐng)作用，著力通過建立科學(xué)有效的規(guī)劃管理體系獲得業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展能力。

這個體系以系統(tǒng)最優(yōu)為目標(biāo)、以目標(biāo)管理為核心，涵蓋規(guī)劃編制、監(jiān)控、調(diào)整、評價全過程，包含“兩級三類”的規(guī)劃動態(tài)閉環(huán)管理，共建成包括目標(biāo)、內(nèi)容、評價、技術(shù)支撐和監(jiān)控與組織保障五大分支體系。在目標(biāo)體系方面，采用戰(zhàn)略地圖等方法，從財務(wù)、運營、客戶、成長四個方面，設(shè)置各類目標(biāo)/指標(biāo)201項，有效保障不同層級不同種類規(guī)劃目標(biāo)一致；在內(nèi)容體系方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點、能力架構(gòu)和實施主體，差異化制定了專業(yè)公司/地區(qū)公司兩級、總體/專項/區(qū)域三類規(guī)劃的內(nèi)容和模板；在評價體系方面，按不同層級不同規(guī)劃，從戰(zhàn)略性、科學(xué)性、先進性、執(zhí)行性、合規(guī)性五個一級維度和14個二級維度設(shè)置差異性權(quán)重，全面評估和保障各項規(guī)劃質(zhì)量；在技術(shù)支撐體系方面，運用最優(yōu)化理論、系統(tǒng)評價方法和信息化技術(shù)，建立了管網(wǎng)運銷優(yōu)化模型、價值評估模型、規(guī)劃數(shù)據(jù)庫、規(guī)劃管理信息系統(tǒng)、規(guī)劃工具箱等五大關(guān)鍵技術(shù)和方法；在監(jiān)控與組織保障體系方面，建立了包括以季度為周期的規(guī)劃監(jiān)控和組織、流程、人員保障等基礎(chǔ)保障體系，實現(xiàn)了管理的規(guī)范化。一體化規(guī)劃動態(tài)閉環(huán)管理體系全面運行后，主要單項成果已連續(xù)四年在相關(guān)企業(yè)每年60項以上規(guī)劃中應(yīng)用，實現(xiàn)了天然氣與管道核心業(yè)務(wù)全覆蓋，平均提高規(guī)劃編制效率20%以上，提升規(guī)劃管理效率超過40%。

基于全方位優(yōu)化的開源節(jié)流降本增效管理

大慶油田

面對當(dāng)前石油技術(shù)服務(wù)行業(yè)競爭更加激烈、油田低成本開發(fā)需要強化成本控制、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本管控難度加大等問題，大慶油田井下作業(yè)分公司全面實施基于全方位優(yōu)化的開源節(jié)流降本增效管理，在控制成本、提高效率、增加效益等方面下功夫，激勵技術(shù)創(chuàng)效的增長點、止住無效成本的出血點。

基于全方位優(yōu)化的開源節(jié)流降本增效管理，立足于生產(chǎn)經(jīng)營管理實際，應(yīng)用精益管理理論，按照“國際化立標(biāo)、專業(yè)化運行、自動化配套、信息化引領(lǐng)、標(biāo)準(zhǔn)化管理”的思路，以技術(shù)工藝優(yōu)化為手段，以生產(chǎn)運行優(yōu)化為前提，以管控措施優(yōu)化為重點，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，以安全環(huán)保優(yōu)化為保障，通過優(yōu)化技術(shù)創(chuàng)新、實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)效，優(yōu)化生產(chǎn)組織運行、提高施工效率，優(yōu)化物資管理、降低物資成本，優(yōu)化管控措施、提高消耗控制能力，優(yōu)化市場開發(fā)模式、實現(xiàn)市場增收，優(yōu)化信息平臺建設(shè)、提高管理效率，優(yōu)化基層兩冊建設(shè)、全面推進標(biāo)準(zhǔn)化管理，優(yōu)化安全環(huán)保管理、降低施工風(fēng)險，最終實現(xiàn)了傳統(tǒng)施工模式向高效流水作業(yè)方式轉(zhuǎn)變，人力勞動向機械為主轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)管控向數(shù)字時代轉(zhuǎn)變，經(jīng)驗操作向規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變。企業(yè)的勞動組織結(jié)構(gòu)更加合理，生產(chǎn)效率得到有效提升，外部市場有效拓展，取得了顯著的經(jīng)濟效益和增油效果。

實施效益風(fēng)險管控，實現(xiàn)精細(xì)投資與成本管理

遼河油田

面對低油價沖擊和集團公司深化經(jīng)營自主權(quán)改革的嚴(yán)峻形勢，遼河油田堅持效益導(dǎo)向，將工作重心由追求產(chǎn)量向提高效益轉(zhuǎn)變。

遼河油田以油田生產(chǎn)的最小單元——油井為控制單元，創(chuàng)建油田效益風(fēng)險管控模式，對油氣生產(chǎn)的全過程實施效益風(fēng)險管控，從源頭避免無效低效投入。制定新井效益評價標(biāo)準(zhǔn)，建立效益審核流程和投資優(yōu)化模型，優(yōu)化新井投資結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)新井投資、產(chǎn)量與成本優(yōu)化配置，保證新井設(shè)計與實施的效益起步；創(chuàng)建油井措施風(fēng)險預(yù)評價模板，建立“三級論證”體系，規(guī)范風(fēng)險管理流程，實現(xiàn)油井措施成本預(yù)控管理；建立油井效益分類標(biāo)準(zhǔn)，按照“高效益井增加投入、有效益井穩(wěn)定投入、邊際效益井控制投入、無效益井否決投入”的經(jīng)營策略，引導(dǎo)資金優(yōu)先投向高效、有效井，對邊際效益井、高成本井實施“一井一策”管理；建立高成本井預(yù)控管理流程，控制高成本井產(chǎn)生，按月監(jiān)控油井效益狀況，對高成本井既亮“紅牌”又定措施，推動油井效益升級；建立效益配產(chǎn)模型，打破行政單位、原油品質(zhì)、區(qū)塊之間的界限，通過變動成本和貢獻值的合理匹配，保證產(chǎn)量、成本優(yōu)化配置，實現(xiàn)從能力配產(chǎn)向效益配產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。通過效益風(fēng)險管控模式，遼河油田實現(xiàn)了精細(xì)投資與成本管理，保證了每一個項目、每一口井、每一噸油的價值最大化，最大限度地實現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。

“五位一體”全面發(fā)力，持續(xù)提升勘探生產(chǎn)效益效率

塔里木油田

面對國際油價低迷、國內(nèi)需求放緩的嚴(yán)峻外部形勢以及勘探對象日益復(fù)雜、資源品質(zhì)逐漸變差等內(nèi)部困難，塔里木油田從“優(yōu)選勘探目標(biāo)、優(yōu)化設(shè)計方案、加強過程管控、強化技術(shù)攻關(guān)、健全制度體系”五個方面全方位發(fā)力，持續(xù)提升勘探生產(chǎn)效益效率。

圍繞油氣勘探“提速提質(zhì)提效”總體目標(biāo)，塔里木油田著力推動三個轉(zhuǎn)變：勘探思路由重陣地向重新區(qū)轉(zhuǎn)變，突出新區(qū)新領(lǐng)域、突出中淺層、突出開發(fā)可動用；成本控制由抓過程向抓源頭轉(zhuǎn)變，把強化方案論證、優(yōu)化方案設(shè)計作為控投降本的主要抓手，實現(xiàn)從源頭控制鉆完井成本；鉆井提速由抓局部向抓全局轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)井段提速向全井提速、由鉆井提速向鉆完井提速、由單井提速向區(qū)塊提速的轉(zhuǎn)變。塔里木油田采取整合各專業(yè)為一體的全生命周期勘探生產(chǎn)管理，強化責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一和責(zé)任的落實。創(chuàng)新“單井招標(biāo)、區(qū)塊招標(biāo)和N+X總承包”相結(jié)合方式選商，降低成本同時優(yōu)選施工隊伍。創(chuàng)新“六步法”鉆井過程管理模式，促進現(xiàn)場管理水平提升，削減生產(chǎn)過程的風(fēng)險。創(chuàng)新對乙方隊伍采取獎金、榮譽與工作量相結(jié)合的獎勵形式，形成競賽氛圍。通過以上舉措，塔里木油田新區(qū)新領(lǐng)域獲重大突破，全面完成年度三級儲量任務(wù)，物探和鉆完井工作提速、提質(zhì)、提效全面開花，控投降本取得顯著成效。

全面開展“五定”工作，打造現(xiàn)代化“油公司”模式

新疆油田

在資源品質(zhì)下降、考核政策收緊、收入不升反降、人才流失嚴(yán)重、經(jīng)營形勢異常嚴(yán)峻等諸多困難情況下，新疆油田圍繞“做大做強勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，壓縮退出低端低效業(yè)務(wù)，分離移交社會公益業(yè)務(wù)”改革總體思路，剝離主副業(yè)務(wù)，整合同質(zhì)同類業(yè)務(wù)，全面開展“五定”，促進油田業(yè)務(wù)“瘦身”和主營業(yè)務(wù)“輕裝”。

為激發(fā)嚴(yán)峻經(jīng)營形勢下的發(fā)展活力和創(chuàng)效能力，提高整體管理效率，優(yōu)化改善隊伍結(jié)構(gòu)，新疆油田從2016年開始實施定責(zé)、定編、定崗、定員、定上崗規(guī)范“五定”工作，通過加強頂層設(shè)計，明確目標(biāo)任務(wù)；通過剝離主副業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“瘦身健體”；通過主線支線分解，優(yōu)化職能配置；通過壓縮管理層級，精簡組織機構(gòu)；通過一體化復(fù)合化設(shè)計，科學(xué)設(shè)置崗位；通過理論結(jié)合實際，提高定員水平；通過暢通“五定”后路，改善隊伍結(jié)構(gòu)。“五定”工作實施后，新疆油田公司職能界面更加清晰，責(zé)權(quán)利明確；機構(gòu)人員大幅壓縮，編制體系精干高效；機構(gòu)管理費用降低，人工成本全面壓縮。公司機關(guān)機構(gòu)數(shù)量、編制定員、處級職數(shù)分別下降40.4%、22.1%和32%，公司下屬二級單位總定員壓縮26%，科級及以上機構(gòu)減少112個。

創(chuàng)新實施增儲建產(chǎn)一體化，構(gòu)建大勘探體系

大港油田

2014年下半年以來，國際油價持續(xù)低迷，大港油田的抗風(fēng)險能力和可持續(xù)發(fā)展能力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。盈利難、效益升級難、規(guī)模動用難、穩(wěn)產(chǎn)上產(chǎn)難四大難題，嚴(yán)重影響公司的勘探開發(fā)、提質(zhì)增效和穩(wěn)健發(fā)展。

大港油田找準(zhǔn)問題、深入剖析，針對增儲建產(chǎn)“兩本賬”、科研生產(chǎn)重復(fù)投入、勘探投資回收周期長的問題，積極探索老油田持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的新路徑，創(chuàng)新提出增儲建產(chǎn)一體化管理模式，在新增儲量和新增儲量區(qū)產(chǎn)能建設(shè)中，實施職能管理集合化、方案管理同步化、井位研究統(tǒng)籌化、投資管理嚴(yán)細(xì)化和現(xiàn)場實施聯(lián)動化。打破勘探開發(fā)傳統(tǒng)的“接力棒”模式，整合成一個專業(yè)相近、管理相通、目標(biāo)相同的大勘探體系，既努力尋找儲量，夯實油田發(fā)展資源基礎(chǔ)，又更加注重動用儲量，充分挖掘儲量的經(jīng)濟價值，較快地把資源變成產(chǎn)量，提升公司整體效益。經(jīng)過三年多的實施，取得了明顯的管理效益和經(jīng)濟效益，油田公司調(diào)整職責(zé)分工，增儲和建產(chǎn)由同一名副職主管，整合機關(guān)部門管理職能，形成統(tǒng)一的增儲建產(chǎn)管理職能，管理職能由“九龍治水”變成“一龍治水”；50%以上的新增儲量區(qū)實現(xiàn)“當(dāng)年發(fā)現(xiàn)、當(dāng)年增儲、當(dāng)年建產(chǎn)、當(dāng)年增油”，探井成功率提高9%，工作量完成率提高23%，勘探綜合成本下降20%，累計節(jié)約投資4.2億元以上，內(nèi)部收益率在20%以上。

推進系統(tǒng)性經(jīng)營管理變革，實現(xiàn)全方位降本增效

吐哈油田

2014年下半年以來，面對國際油價斷崖式下跌和油田自身發(fā)展矛盾突出的嚴(yán)峻形勢，吐哈油田堅持以經(jīng)濟效益為中心，深化改革創(chuàng)新，推進系統(tǒng)性經(jīng)營管理變革，實現(xiàn)了“投資、單位操作成本、油氣完全成本和員工總量”四個指標(biāo)硬下降。

吐哈油田堅持高效勘探和低成本開發(fā)，持續(xù)加大科技創(chuàng)新，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，強化單井評價，優(yōu)化建產(chǎn)方案，提升建產(chǎn)效益。按照“業(yè)務(wù)高端化、人員精干化、資產(chǎn)輕量化、技術(shù)優(yōu)特化”發(fā)展定位，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，外包19項低端低效業(yè)務(wù)，退出扭虧無望煉化業(yè)務(wù)，逐步剝離企業(yè)辦社會職能，降低企業(yè)運行成本。以統(tǒng)一高效為原則，開展管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化的“四化”建設(shè)，合并撤銷冗余機構(gòu)，精簡組織體系。加強營銷增效，提高輕質(zhì)油銷量，實施招標(biāo)采購體系重構(gòu)，發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢，優(yōu)化庫存管理模式，縮小庫存規(guī)模，減少資金占用。通過清退社會化用工、自然減員等方式，3年減少用工4096人，推進員工內(nèi)部退養(yǎng)政策，開展“雙序列”改革，打通科技人才職業(yè)上升通道，充分挖掘科技人員潛力，推行多維績效考核，拉開同一考評單元的獎金差距，激發(fā)全員工作積極性。通過系統(tǒng)性經(jīng)營管理變革，吐哈油田充分釋放了改革紅利，緩解了低油價對經(jīng)濟效益的沖擊，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

以積分制管理激發(fā)員工內(nèi)生動力活力

四川銷售

面對用工規(guī)模大、身份復(fù)雜、素質(zhì)參差不齊、管理幅度和難度大等特點，四川銷售在構(gòu)建加油站員工激勵機制等方面進行了一系列探索，充分挖掘員工潛能、激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營效益及服務(wù)水平。

四川銷售本著“結(jié)構(gòu)清晰、指標(biāo)明確、簡單易行、正向激勵”的總體思路，建立了一套體現(xiàn)員工價值貢獻、階梯式成長通道、持續(xù)正向激勵的加油站員工積分管理制度。積分不直接與員工薪酬掛鉤，長期積累，用于員工“進、退、留、轉(zhuǎn)”等動態(tài)管理，與業(yè)績考核共同構(gòu)成當(dāng)期績效與長期貢獻、顯性績效與潛在素質(zhì)相結(jié)合的員工綜合評價體系。其中，積分與業(yè)績考核、員工獎懲是互為補充的關(guān)系，主要通過對員工能力、行為、貢獻的累計積分來進行正向激勵，體現(xiàn)員工價值貢獻，拓寬員工階梯式成長通道，推動員工全周期職業(yè)生涯規(guī)劃管理。加油站積分制管理以積分來衡量員工的價值貢獻，突出對員工的正向激勵，注重發(fā)揮加油站經(jīng)理人的積極性，反映和考核員工的綜合表現(xiàn)，以信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐，實現(xiàn)了全員全方位量化考核。積分制管理不僅提升了制度的執(zhí)行力，有效調(diào)動了員工積極性，還營造了積極向上的企業(yè)文化，為員工崗位價值評價提供了量化標(biāo)準(zhǔn)。

三轉(zhuǎn)變?nèi)_保，推進低油價下的管理模式創(chuàng)新

中亞公司

2014年國際油價急劇下跌，對礦費制項目產(chǎn)生致命性沖擊，上游項目面臨生存危機。中亞公司以二次創(chuàng)業(yè)為核心，提出全面轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，從投資和規(guī)模驅(qū)動全面轉(zhuǎn)向質(zhì)量和效益發(fā)展的模式。

中亞公司按照頂層設(shè)計優(yōu)先的原則，全面推動三個轉(zhuǎn)變，即從項目效益最佳向產(chǎn)業(yè)鏈全過程整體利益最大化轉(zhuǎn)變，從年度效益最佳向合同期效益最大化轉(zhuǎn)變，從注重產(chǎn)量向注重開發(fā)質(zhì)量和經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)變。在生產(chǎn)經(jīng)營中，高度重視注水工作等開發(fā)質(zhì)量工作，夯實油田開發(fā)基礎(chǔ)；將考核原油作業(yè)產(chǎn)量轉(zhuǎn)變?yōu)樵蜕唐妨浚μ嵘?jīng)濟產(chǎn)量；嚴(yán)控操作費、管理費、財務(wù)費、折舊、合同附議、合同延期、開發(fā)工作量及投資等關(guān)鍵要素，實現(xiàn)中方整體利益最大化。在原油銷售中，按照項目股權(quán)比例綜合平衡煉廠供油結(jié)構(gòu)，確保整體利益最大化；增加出口配額，按照最高凈回價確定銷售方向；努力推動提升成品油價格，提升上游項目效益。在原油加工中，控制煉廠加工費上漲，努力實現(xiàn)效益向上游轉(zhuǎn)移。在投資管理上，按照“四保三暫緩”原則嚴(yán)格投資管理：保有效益的鉆井與增產(chǎn)措施、保注水工作、保區(qū)塊、保與安全有關(guān)的投資，暫緩風(fēng)險勘探投資、與增效不直接相關(guān)的投資、不影響安全與穩(wěn)定的投資。在管理模式上，充分考慮項目股權(quán)差異較大的特點，根據(jù)實際情況統(tǒng)籌制定不同的管控模式，努力實現(xiàn)股東效益最大化。通過以上措施，中亞公司投資大幅縮減，近兩年投資比高峰期分別下降了73%和66%，成本費用大幅控減，單位完全成本比2013年下降63.6%，銷售推價增效成果顯著，3年創(chuàng)效超4億美元，油田基礎(chǔ)工作持續(xù)加強，油田遞減率逐年下降，措施有效率和增油效果持續(xù)提高。

構(gòu)建“5+1”低成本發(fā)展模式，實現(xiàn)發(fā)展方式向集約型和效益型轉(zhuǎn)變

西部鉆探

在國際原油價格動蕩、中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、石油行業(yè)減投壓產(chǎn)、市場化改革加速的大背景下，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)只有努力通過改革創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、發(fā)展轉(zhuǎn)型和降本增效，才能提高生存發(fā)展能力，擺脫經(jīng)營困境。

西部鉆探認(rèn)真分析國內(nèi)外環(huán)境變化以及石油行業(yè)發(fā)展形勢，對制約自身發(fā)展的瓶頸問題進行全面梳理，制定了“適應(yīng)外部環(huán)境新要求，推進深層次改革創(chuàng)新，推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施低成本發(fā)展，穩(wěn)步提升創(chuàng)效能力，打造西部和中亞地區(qū)最強的工程技術(shù)服務(wù)公司”的改革發(fā)展目標(biāo)，以對標(biāo)管理和精細(xì)化管理為主要手段，通過推進大項成本專項治理降低變動成本、推進“四單井”管理降低一線生產(chǎn)成本、推進生產(chǎn)組織優(yōu)化降低生產(chǎn)組織成本、推進組織機構(gòu)和用工改革創(chuàng)新降低人工成本、推進科技創(chuàng)新實現(xiàn)科技降本等5項新舉措，通過完善成本考核激勵機制為低成本發(fā)展提供有效保障，使公司成本管理理念得到進一步增強，成本管理制度更加完善，成本管理方法也更加先進，發(fā)展形成西部鉆探公司特有的“5+1”低成本發(fā)展新模式。這一發(fā)展模式推動西部鉆探形成了精細(xì)成本管理長效機制，加快實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營方式由粗放型向集約效益型轉(zhuǎn)變，為公司轉(zhuǎn)型升級、走可持續(xù)發(fā)展道路奠定了堅實基礎(chǔ)。